全国在保业务规模最大担保集团诞生，重庆国有环境产业净资产跃居全国榜首，全国首个国有文旅集团崭露头角，西部首家覆盖全要素、全流程的综合性交易集团见雏形，“冷酸灵”“红蜻蜓”等老字号焕发新生……
市属重点国企从51家整合为33家，经营性亏损面下降到14.9％，法人主体压减近70％。2025年1—5月，重组后的15家企业营收同口径增长12.8％、利润同口径激增58.4％。这场涉及万亿资本的战略重组，用一年半时间交出了令人瞩目的成绩单。
市国资委党委书记、主任曾菁华介绍，这是一场重庆国资国企的“系统重塑”。当整合红利持续释放，完成系统重塑的重庆国企正以全新功能定位，布局高质量发展新赛道，深入实施“双一流”行动，加快打造“全国一流、行业领先、西部第一”的一流现代企业，培育“具有全国影响力、市场竞争力强”的一流知名品牌。
聚合效应
资源优化，释放强劲新动能
展开剩余85%通过战略性重组和专业化整合，重庆国企曾经“九龙治水”“小散弱”的局面被彻底打破，聚合效应迅速显现。
重组后的重庆水务环境集团，资产规模、净资产规模均位列“中国环境企业营收前50强”第一名。整合形成的全市水资源配置体系，实现年原水供应能力13亿吨、自来水日供应能力765万吨、污水日处理能力672万吨、生活垃圾日转运能力2.4万吨、餐厨垃圾日处理能力4350吨、市内垃圾焚烧日处理能力1.9万吨，占全市比例均超过70％。“2027年末，力争实现资产总额2500亿元。”重庆水务环境集团党委书记、董事长朱军表示。
重庆三峡担保集团吸收合并兴农担保、进出口担保两大国资担保企业后，成为全国在保业务规模最大担保公司。三峡担保集团党委书记、董事长彭彦曦表示：“通过整合，解决了增信资源相对分散、同质化竞争、抗风险能力较弱等问题，实现了‘分散竞争’向‘集约赋能’转型，预计3年内服务本地在保规模将实现从420亿元到2000亿元的跨越。”
重庆新华出版集团通过“内部资源集约＋外部资源引入”发展模式，借力与中信出版的战略合作，重组内部出版资质与发行网络，推动产业链一体化运作，打造全国进位、重庆辨识度显著的外向型出版高地。重庆新华出版集团党委书记、董事长李斌称，他们正从内容供应商转变为知识服务商，向“全国文化企业30强”迈进。
登康口腔的实验室里，研究人员正测试新型抗敏牙膏。公司年报显示，2024年口腔医疗与美容护理产品营业收入同比增长35.45％，成人牙膏业务表现亮眼，收入达12.47亿元，同比增长16.09％，“冷酸灵”的品牌价值、产品结构通过科技创新持续提升。
要素市场同样发生深刻变革。通过业务和系统整合，重庆联交所集团交易品类增至八大类30多个品种，并依托5个国家级交易资质，积极拓展全国市场。“我们已成为全国交易品类最多的综合性要素资源交易市场之一。”重庆联交所集团党委副书记、总经理王晓芹介绍，通过整合公共资源交易平台，集团市场影响力、辐射力显著提升。
锚定航向
功能重塑，引领发展主赛道
最近，市国资委接连出台4份文件——《关于市属国有企业重塑功能定位、聚焦主责主业、打造精干高效总部、加强子企业管控、建立高质量发展指标体系的实施意见（试行）》《推动市属国有企业高质量发展的重点举措》《重庆市属国企培育发展新质生产力工作方案（2025—2027年）》《关于推进市属国有企业治理完备的实施意见》，打出高质量发展“组合拳”。
在这一系列指引性文件里，分布在制造、建筑、现代服务、基础设施建设、民生保障等12个领域的33户市属重点国企，根据不同核心任务，清晰归入五大功能类别——产业发展、功能保障、金融服务、文化产业、投资运营。
这一举措，正是聚焦主责主业、重塑功能定位的关键落点。各企业依据自身核心任务和资源禀赋，明确了在建设现代化产业体系、服务城市核心功能、助推经济发展中的独特赛道。
作为产业发展类代表企业，重庆机电集团所属企业智能工厂内，整齐有序的机械臂正在精准焊接大型装备。“我们聚焦‘33618’现代制造业集群体系，力争2027年实现500亿元营收。”重庆机电集团党委副书记、总经理陈瑜说，“改革让我们更专注高端装备主业，担当全市装备制造业高质量发展的排头兵。”
同样属于产业发展类的市农投集团，其数百公里外的黔江奶牛饲养基地里，饲料调配车正在高效作业。“‘三商’战略指导我们打通产业链。”市农投集团党委书记、董事长刘波解释，“三商”是指大粮商、食品供应商和现代农业社会化服务商。他算着经济账，“1—5月，‘百特’特鲜活、‘天友’奶皮子酸奶、庆油3号‘红蜻蜓’食用油等40余款新品，实现销售收入5800余万元，以创新添活力、增效益，这就是主业聚焦的成效。”
以重庆机电集团、市农投集团为代表的13家产业发展类国企，撑起重庆制造业、现代服务业的一片天。
聚焦功能保障，通过战略性重组以及专业化整合，重庆发展投资公司将主责主业拓展为基础设施投融资、能源投资运营和国有资产管理运营“三头并进”。“功能重塑带来600亿元新增筹资能力，我们1—5月完成对外投资资金拨付132.93亿元，同比增长32.6％。其中，110.95亿元投向高铁、机场等重大基础设施投资，同比增长13％。”重庆发展投资公司相关负责人介绍，力争到2027年资产规模达到4000亿元，营业收入大幅增长，进入“中国企业500强”。
作为投资运营类的领军者，重庆渝富控股集团以本轮整合优化为契机，整合统筹全市科技创新投资和产业投资资源，加快形成“产业投资”和“资本运营”双轮驱动发展格局。重庆渝富控股集团党委书记、董事长谢文辉解释其投资逻辑：“我们构建起全周期科创投资链条，绝大部分投资都投向先进制造业及战略性新兴产业。”
在文化产业类赛道，新生的重庆文化旅游集团正焕发活力。位于北滨路的办公楼里，重庆文化旅游集团董事长冉斌刚送走一拨客人，又迎来数位考察伙伴，“双方将探讨在统景温泉风景区内的温塘河饲养鲟龙鱼。”
集团成立5个多月来，冉斌已带领团队接待了数十家头部企业，“我们将加快整合提升全市域优质文旅资源，运用市场化、专业化方式，串珠成链打造文旅融合精品，完善高品质需求的‘吃住行游购娱’旅游要素，推动文旅产业迈向价值链高端。”
深水攻坚
划出“五条线”，护航高质量发展
如何避免“整而不合”“大而不强”风险？面对改革深水区挑战，重庆为33家大型国有企业集团划出高质量发展“跑道”。
曾菁华介绍，这条跑道有五条“线”：一是核心功能，二是主责主业，三是精干高效总部，四是重要子企业，五是个性化界定高质量发展指标体系。
锁定核心功能，旨在确保企业战略使命落地。“政府讲职能，国有企业必须增强核心功能。”曾菁华说，比如重庆发展投资公司强化基建“加速器”和能源“稳定器”功能，市农投集团则提升保供能力。
为强化主业聚焦，市国资委要求各集团严控主业数量，原则上不超过3个，每户所属企业聚焦集团的1个主业方向发展，同一管理层级中原则上不出现“一业多企”。拿重庆交通开投集团来说，其旗下的铁投集团和轨道集团此前均承担部分铁路建设业务，整合后推动铁路资产由分散管理向集中管理转型，重组后设立4家专业子公司，分别聚焦公交运营、轨道交通运营、交通建设管理、交通资源开发，推进“投融建管营”一体化发展。
打造精干高效总部，重塑集团总部战略决策和资源配置核心功能，明确战略管控型总部部门数量≤10个，“战略＋运营型”总部部门数量≤15个，推动管理模式从“行政管控”向“价值创造”转型，同时通过精简审批事项、优化审批流程等举措，进一步“简政放权”，推动授权放权改革，切实提高企业效率活力。比如重庆设计集团通过厘清总部核心职能和权责边界，授放权40余项，做到该管的不缺不漏，不该管的坚决下放。
“企业总数虽然减少了，但重要子企业规模扩大了，实力增强了，发挥作用明显。”曾菁华说，在子企业布局管控方面，培育建设一批支撑核心功能和主责主业的重要子企业，进一步优化重要子企业资源配置，切实提升核心竞争力，确保重要子企业有效支撑集团功能发挥。
此外，为衡量每个企业是否很好地实现高质量发展，市国资委还通过“一企一策”建立高质量发展指标体系，并结合企业战略规划执行和调整情况进行动态更新与完善。如重庆联交所集团的功能定位是建成具有全国影响力的综合性要素交易市场，其主要考核指标就聚焦资产产权、招标采购、自然资源、环境权益等公共资源要素交易质量、促进企业积极拓展要素市场等服务功能，以及国有资本回报、成本管控、风险防控、合规经营等。
从资产整合到质效跃升，再到为每家国企精准擘画发展跑道，重庆国资国企改革正从“物理变化”迈向“化学反应”。当整合红利加速释放配资321，改革深水区的攻坚更考验决心与智慧——这张持续书写的高分答卷，正在为中国式现代化的重庆实践锻造国企新引擎。
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